Gestione per processi sanità

LA GESTIONE PER PROCESSI IN AMBITO SANITARIO

Francesca Gori - Ufficio Qualità ed Accreditamento ASL n°1 dell’Umbria

L’ottica di processo è uno degli elementi caratterizzanti la nuova versione delle norme ISO 9000:2000 e l’ “approccio per processi” è il concetto base per il sistema di gestione della qualità.

Il processo non è qualcosa di tecnico e freddo, fatto di procedure, attrezzature, flussi di attività, tecniche. Il processo ha “vita” in quanto è gestito da persone, ha origine, nella sua globalità da un mix di persone e metodologie, in cui le attrezzature sono uno strumento al servizio delle persone.

L’applicazione di tale approccio all’interno di una organizzazione sanitaria complessa, consente l’individuazione e quindi la necessità di governo, di processi gestionali e di processi sanitari.

Tale principio favorisce la visione globale all’organizzazione aziendale, rappresentandola attraverso un insieme di processi tra loro interconnessi (manageriali, clinici, infermieristici, amministrativi) in cui il paziente/utente è coinvolto.

Infatti è bene evidenziare che ciò che il paziente/utente percepisce ha origine direttamente dai processi e sono indirettamente dalle singole funzioni.

Tradizionalmente le gestioni e i miglioramenti sono stati affrontati per funzioni, ma si genera valore attraverso i processi, e non mediante le funzioni (sono i processi a creare valore).

Ragionare pertanto nella logica dei processi significa innanzitutto comprendere che, ai fini dell'efficacia del SGQ e del miglioramento, non ha senso ottimizzare le funzioni aziendali in quanto tali.

Una analisi delle norme Iso 9000:2000, consente di leggere i principi di Gestione della Qualità come un "sistema" ispirato a una strategia di tipo unitario, di cui l'approccio per processi rappresenta la chiave interpretativa . In particolare, la relazione sussistente fra approccio per processi /approccio sistemico/miglioramento continuo, sintetizzata nel ciclo PDCA, è riconducibile ai meccanismi basati sul concetto di retroazione.

Nell'ambito di un SGQ il ciclo PDCA rappresenta peraltro un ciclo dinamico che può essere applicato sia al singolo processo, inteso come sottosistema, sia alla rete di processi in quanto tale, intesa quale macrosistema aziendale. Il ciclo è strettamente associato con la pianificazione, l'attuazione, il controllo ed il miglioramento continuo dei processi realizzativi e di quelli relativi al SGQ. Esso si applica sia ai processi strategici di alto livello (come per la pianificazione del SGQ, o per i riesami della direzione), sia alle più semplici attività operative connesse ai processi realizzativi.

E' altresì evidente il nesso logico funzionale fra i principi: "coinvolgimento del personale (e relative azioni di empowerment)" / "approccio sistemico" / "approccio per processi" /"leadership" /; l'attribuzione, ai process owners (responsabili di processo) della responsabilità di conseguire specifici obiettivi per il proprio processo, misurabili sia in termini di qualità erogata (monitoraggio e misurazione delle prestazioni del processo), sia in termini di qualità percepita (da parte del "cliente interno"), fa sì che la gestione per la qualità dell'organizzazione sia focalizzata soprattutto sulle interazioni fra i processi; proprio tale scenario riproduce il classico modello di sistema, inteso come insieme di elementi strutturalmente interconnessi allo scopo di realizzare, mediante la rete delle reciproche relazioni funzionali, la realizzazione di un fine.

In altri termini, laddove l'approccio funzionale attribuisce alla direzione un compito di indirizzo e sorveglianza della conformità di ciascuno degli elementi dell'organizzazione, rispetto alle regole stabilite, (dal cliente, dall'azienda, dal quadro normativo), l'approccio per processi consente alla direzione di focalizzare la propria attenzione sull'orchestrazione e al riesame del sistema e dei processi del sistema.

La necessità di questo spostamento dell'asse, dal versante dell'autorità a quello dell'autorevolezza, trova ulteriore rappresentazione nel principio della "leadership".

Definizioni

E' opportuno mettere ordine nella discussione sui processi, a partire dalle definizioni, fornite dalla letteratura, che identificano il processo:

• Un processo è un insieme di attività che trasformano input in output che hanno valore per i clienti (esterni/interni)

• Un processo è una sequenza di attività correlate e finalizzate a uno specifico risultato finale; le attività sono ripetitive, con valore aggiunto, con apporto di risorse umane ed eventualmente anche informatiche.

• Un output di processo presenta maggior valore se esso dimostra maggior qualità e/o miglior capacità di servizio (valutabile dal cliente del processo) e se avviene con minori tempi e costi

• Un processo viene in genere individuato attraverso un diagramma di flusso, che individua il suo percorso e le sue attività, lungo le funzioni attraversate.

• I processi primari sono i processi aziendali a maggior impatto sui risultati di business dell'azienda; sono spesso caratteristici del settore in cui l'azienda opera, creano un valore riconosciuto dal cliente e sono in genere critici per ottenere successo.

• I processi di supporto sono quei processi necessari per la gestione aziendale, che non apportano valore aggiunto sul prodotto/servizio riconoscibile dal cliente.

In generale:

PROCESSI PRIMARI:

quelli a maggiore impatto sul business dell'azienda caratteristici del settore in cui opera creano valore per il cliente sono critici per avere successo

PROCESSI DI SUPPORTO:

tutti quelli che si devono svolgere per garantire l'operatività, l'efficienza e l'efficacia dei processi primari e per poter gestire l'azienda

PROCESSI DI BUSINESS:

quelli che hanno maggiore impatto sul risultato operativo e strategico dell'azienda (sempre o in un particolare momento)

PROCESSI CRITICI:

quelli che sono svolti con qualità insoddisfacente

PROCESSI PRIORITARI:

processi critici ad alto impatto sul risultato del business. (possono anche non essere primari o di business)

La gestione per processi

L'approccio per processi prevede, in generale, i seguenti principali livelli di intervento:

• Il livello degli interventi riorganizzativi (Business Process Reengineering)

• Il livello della gestione operativa (gestione per processi - process owner)

• Il livello della gestione routinaria del miglioramento (cliente interno - day to day management)

La norma ISO 9001:2000, promuove, in particolare, l'adozione di una gestione per processi come modalità operativa specifica del modello di Qualità Totale e sollecita l'attuazione di modalità graduali per il miglioramento, tali da non incidere in termini drastici sull'organizzazione del sistema aziendale: dunque, l'applicazione di questa modalità operativa può essere estesa a tutti i casi in cui non si ritiene opportuno intervenire sull'assetto organizzativo dell'azienda

La gestione per processi consente di individuare i processi su cui intervenire e opera poi in modo strutturato per il miglioramento degli stessi, senza modificare l'organigramma aziendale (a livello macro). L'unica, ma importante, variazione organizzativa, è costituita, come si è detto, dalla creazione dei responsabili dei processi, i process owner.

Nell'approccio per processi si utilizza la regola fornitore-cliente (Day to Day Management) o Daily Routine Work (DRW). In base a tale regola, ogni funzione aziendale coinvolta nel processo deve conoscere, comprendere e soddisfare i bisogni del "cliente" (la funzione che segue), nel flusso delle attività che è l'utilizzatore dell'output dell'attività considerata). Il responsabile di ciascuna attività è il manager della propria sotto-organizzazione, ed è il responsabile della realizzazione dei corrispondenti obiettivi (dettati dalle aspettative del cliente interno).

Questa condizione fa sì che il sistema sia regolato dal meccanismo delle aspettative interne, rendendo meno necessaria una direzione di tipo verticistico.

Il process owner governerà le relazioni funzionali fra gli enti che intervengono nel processo.

L'alta direzione sarà responsabile di definire l'architettura del sistema, e la forma dell'organizzazione, individuare le strategie di risposta al “cliente” esterno, attribuire le responsabilità gestionali.

Il tal modo:

1. il principio funzionale dell'organizzazione non risiederà più nella somma delle sue parti, singolarmente e separatamente, ma nel sistema delle relazioni fra gli funzioni, intese come attività correlate nel processo che è nelle mani del process owner, nonché autoregolate dalla logica della catena interna di fornitura (le procedure di gestione assumono maggiore peso che nel passato, rispetto alla procedure di realizzazione).

2. La condizione di efficacia non consisterà più nella sola conformità alle regole superiori, ma, soprattutto, nella gestione migliorativa delle contingenze quotidiane (pdca cycle), al livello di ciascuna interfaccia fornitore-cliente.

Elementi di un processo

Vi sono sei elementi che concorrono all'identificazione e alla descrizione di un processo aziendale:

• l'output

• le attività (o fasi)

• gli input

• le risorse

• le interdipendenze tra attività

• i metodi di gestione

OUTPUT

E' definito a partire dalle esigenze del cliente sia esso esterno (il cliente vero e proprio), sia esso interno (un altro processo aziendale). L'identificazione dell'output richiede anche la definizione delle prestazioni ad esso associate, in termini di costi, caratteristiche quantitative e tempi di consegna o sviluppo.

FASI

Attività e decisioni che interagendo tra loro consentono la realizzazione dell'output

INPUT

Fattori fisici e informativi acquistati all'esterno o da altri processi aziendali, che sono necessari all'avvio delle fasi del processo

RISORSE

Insieme di capacità umane e tecnologiche necessarie per svolgere le attività e prendere decisioni in modo efficiente. L'identificazione delle risorse richiede anche la definizione dei ruoli e del potere decisionali dei diversi attori

INTERDIPENDENZE

Legami logici e di precedenza che esistono fra le fasi di un processo ed, eventualmente, con altri processi. Possono essere:

• sequenziali, se una fase produce un output intermedio che è un input necessario ad un'altra fase (a valle)

• reciproche, se due fasi producono output che costituiscono input reciprocamente necessari

• generiche, se due fasi pur non essendo interrelate in teoria, di fatto interagiscono, ad esempio perché condividono le stesse risorse.

Principi-chiave della gestione per processi

1. La direzione per Politiche (Management by Policy - MbP)

2. La gestione del "giorno per giorno" (Day to Day Management)

La Direzione per Politiche rappresenta l'evoluzione dei preesistenti sistemi di Management per Obiettivi. Il MbP in particolare costituisce la sintesi fra MbO e i nuovi approcci di gestione operativa, sviluppati in senso imprenditoriale. Il MbP si basa sull'individuazione di un numero limitato di obiettivi prioritari e sul presidio della loro gestione operativa. Il MbO consisteva nell'assegnazione di obiettivi ai manager, per una successiva valutazione delle prestazioni e per la conseguente gestione del sistema di riconoscimenti.

Il MbP deriva dalla necessità di coniugare l'approccio giapponese del miglioramento continuo (kaizen), caratterizzato da un forte coinvolgimento del personale, con la direzione per obiettivi, propria della cultura occidentale, nella quale invece non vi era un significativo coinvolgimento di tutta l'azienda. (MBP = Kaizen + MBO).

Principali caratteristiche del MBP sono:

• Collegamento diretto al piano strategico e al business plan

• focalizzazione su poche priorità fondamentali, con importanti obiettivi

• individuazione contestuale degli obiettivi e dei modi per raggiungerli (il "come" più importante del "quanto")

• la forte integrazione del processo interfunzionale e la sua forte finalizzazione al risultato

• sinergia dei processi top-down e bottom up

• continua e sistematica gestione del processo, finalizzato al raggiungimento degli obiettivi.

• applicazione rigorosa del metodo PDCA (metodologia di base per lo sviluppo del miglioramento)

• enfasi sulle relazioni causa/effetto

• audit diretti da parte del top management.

Dal punto di vista operativo, il MBP utilizza la metodologia del Policy Deployment, basata su di una cascata di punti di controllo (control point) e punti di verifica (check item), secondo una logica gerarchica di relazioni cause/effetto.

Nel MbP si distinguono tre livelli di attuazione:

• La politica di lungo termine

• La politica annuale

• La campagna

La politica di lungo termine riguarda l'esplicitazione di un insieme di valori e di principi per orientare i piani strategici, i business plan e tutte le attività fondamentali dell'azienda, per un certo numero di anni. I contenuti sono delle seguenti tipologie:

- principi strategici orientati alla Qualità Totale

- principi per i rapporti con i clienti/mercato

- principi per i rapporti con i fornitori

- principi per i rapporti con i dipendenti

- principi culturali e organizzativi

- principi di riferimento per lo sviluppo dei principali processi di business.

La Politica Annuale è l'insieme articolato (deployment) di obiettivi (il "che cosa") e di linee guida/azioni (il "come") che orientano i processi gestionali e le attività di miglioramento verso gli obiettivi del business plan/piano strategico.

La Campagna mira a finalizzare su linee guida comuni tutte le attività di miglioramento dell'azienda nelle aree o nelle persone non raggiunte direttamente dal deployment delle politiche operative.

Nel MbP riveste particolare importanza il "come", rispetto al "quanto".

Il Day to Day Management consiste nella gestione organizzata del processo di miglioramento continuo (di tipo bottom up) dell'azienda, attraverso un forte orientamento al cliente interno (perseguendo, cioè miglioramenti "lungo i processi"). Tale processo di miglioramento deve rappresentare un fatto sistematico.

L'individuazione dei processi prioritari

Sintetizzando, la metodologia della gestione per processi è basata sui seguenti principi:

• Focalizzazione sui processi visti come catene di fornitori e clienti

• Allineamento continuo ai bisogni dei clienti

• La necessità di mantenere sotto controllo le prestazioni del processo e le modalità con cui esso si svolge

• Interventi guidati da scelte per priorità.

In relazione a quest'ultimo punto, l'organizzazione dovrà, in particolare:

• scegliere i processi su cui prioritariamente intervenire

• studiare e attuare i cambiamenti nei processi scelti

• gestirli nel tempo per mantenere le prestazioni.

La scelta dei processi su cui intervenire deve essere strettamente connessa agli obiettivi strategici che l'organizzazione intende ottenere e alle prestazioni attuali dei processi, soprattutto in rapporto ai competitors.

Questa attività dovrebbe essere sviluppata attraverso riunioni, tali da coinvolgere il management e i responsabili delle principali funzioni aziendali, durante le quali sia individuato il collegamento fra gli obiettivi strategici (in genere predefiniti) di medio periodo e i processi interni maggiormente coinvolti nel loro raggiungimento.

Le fasi del processo di individuazione dei processi primari possono essere così sintetizzate:

1. Definizione degli Obiettivi strategici di riferimento, espressi in forma quantitativa (a questo proposito, la Iso 9001:2000 prescrive che la Politica per la Qualità preveda un quadro strutturale per definire e riesaminare gli obiettivi per la qualità).

2. Ricerca dei fattori chiave, ovvero di quei fattori che, all'interno dell'organizzazione, consentono di raggiungere gli obiettivi strategici. I fattori chiave dovrebbero essere classificati secondo un ordine di priorità, attribuendo loro dei fattori di ponderazione o delle percentuali di peso: questa graduazione può essere agevolata dalle analisi di customer satisfaction e di benchmarking.

3. Ricerca dei processi interni correlati ai fattori chiave:

• elencando tutti i processi interni

• individuando per ogni fattore chiave quali siano i processi ad esso correlati. In questa fase, è necessario evitare che l'elenco contenga processi di diverso livello gerarchico. La compresenza di macroprocessi e processi di livello inferiore potrebbe pregiudicare infatti l'utilità dell'elenco a fini gestionali.

4. Costruzione della matrice di correlazione processi/fattori chiave. E' opportuno, nella matrice, distinguere le correlazioni in base alla loro intensità (correlazione forte/debole/nulla).

5. Costruzione della matrice di correlazione B/Q, per identificare l'area di massima criticità, dove si collocano i processi ad elevato impatto sul business e con qualità insoddisfacente.

Questi sono i processi su cui occorrerà prioritariamente intervenire.

Mappatura del processo

Alle predette attività di analisi, che riguardano soprattutto le relazioni del processo con l'esterno, deve associarsi un'analisi degli aspetti intrinseci del processo, mediante la rilevazione della situazione esistente.

Tale rilevazione può consistere nella descrizione sequenziale e dettagliata delle fasi del processo (mappatura del processo). Gli strumenti utilizzabili per questo scopo sono:

• la simbologia ASME

• il diagramma di flusso

• il diagramma di flusso interfunzionale.

Scomposizione in sottoprocessi e individuazione delle opportunità di miglioramento

Dal momento che un processo è composto di numerose fasi o attività, diverse fra loro nel condizionare l'efficacia e l'efficienza del processo di appartenenza, occorrerà commisurare l'intervento migliorativo nel punto più adeguato.

Pertanto, il processo andrà scomposto in parti significative e omogenee, la cui valutazione di criticità servirà a indicare il tipo di intervento da eseguire.

La metodologia da impiegare è la stessa impiegata per l'individuazione dei processi prioritari (matrice di correlazione sottoprocessi/fattori chiave del processo)

Quello che ne deriva è una "matrice delle modalità/opportunità di intervento":

Scelta delle modalità di miglioramento:

1. REENGINEERING

Per i sottoprocessi caratterizzati da una elevata criticità e da una bassa qualità prestazionale, che pertanto richiedono un radicale REENGINEERING.

La riprogettazione può avvenire secondo due modalità alternative: il Business Process Reengineering (BPR), che prevede un riazzeramento dei processi, per la loro completa ridefinizione, oppure una riprogettazione basata sullo stato attuale del processo.

2. Miglioramento BREAKTHROUGHT:

Per i sottoprocessi che impattano, anche se in misura non critica, sul risultato, e con scarsa qualità prestazionale. Tali processi richiedono drastici miglioramenti.

3. Miglioramento Continuo:

Per i sottoprocessi con elevato impatto sul processo, e con elevata qualità prestazionale. Per tali sottoprocessi si impongono interventi finalizzati a mantenere elevato anche in futuro, il livello prestazionale. Occorre, in altre parole, instaurare una dinamica di miglioramento progressivo, a piccoli passi. Il miglioramento continuo è uno dei punti di forza dell'approccio "Qualità Totale", secondo il quale esso deve perseguito attraverso la metodologia del Daily Routine Work (DRW): i sottoprocessi vengono visti come una sequenza di attività interrelate, ordinate lungo la catena interna cliente-fornitore. Questa configurazione non richiede modifiche o adattamenti. Si tratterà invece, semplicemente, di perseguire l'incremento della soddisfazione del cliente interno.

Il meccanismo interno cliente-fornitore, peraltro, è tale da generare l'automatico riallineamento del processo rispetto all'evolversi delle esigenze del cliente esterno

4. Mantenimento

Per i sottoprocessi con scarso impatto sugli obiettivi del processo ed elevata qualità delle prestazioni. Anche in questo caso, viene richiesto solo di mantenere le attuali prestazioni e garantirne, nel tempo, l'adeguamento al variare delle aspettative Questi sottoprocessi potranno perciò anch'essi essere presidiati con la logica del Daily Routine Work

L'analisi dei processi

L'analisi della catena interna Fornitore-Cliente.

Si è accennato a come, secondo l'approccio Total Quality, i processi migliorativi vadano perseguiti mediante la valorizzazione delle dinamiche fornitore-cliente, riconoscibili all'interno di ogni organizzazione. La metodologia proposta, nota come Daily Routine Work o "Day to Day Management", si basa sulla ricerca sistematica, da parte di ogni funzione aziendale, della soddisfazione delle aspettative del proprio "cliente interno", rappresentato dall'ente a valle, in applicazione della logica di customer satisfaction classicamente applicata nei confronto del destinatario esterno di un prodotto/servizio.

Ogni funzione aziendale dovrà pertanto essere identificato come un processo, che riceve input e, attraverso opportune attività di trasformazione, produce un output "a valore aggiunto" per il destinatario.

Nella pratica, individuato un processo interfunzionale che si intende gestire per il miglioramento, occorrerà definire le singole attività che lo compongono e valutarne la criticità, in modo da stabilire la scala di priorità che dovrà essere rispettata nell'effettuazione dell'intervento migliorativo. L'attività maggiormente critica verrà qualificata, per le finalità dell'intervento, essa stessa come un processo.

L'identificazione delle finalità: andrà costruita la flow chart del processo, non necessariamente dettagliata, ma comunque tale da evidenziare le interazioni del processo con le altre funzioni.

La logica e il fine delle interazioni dovranno essere valutati, a fronte delle finalità complessive del macroprocesso aziendale

Il processo in esame dovrà essere valutato in relazione alle sue finalità, che pertanto andranno esplicitate in modo chiaro e sintetico (a cosa serve il processo?), ponendo l'enfasi sul valore dell'output per il cliente interno.

L'identificazione del cliente interno

A chi è indirizzato l'output di processo?

Quali sono le esigenze del cliente interno?

A queste domande occorrerà dare una risposta, attraverso il coinvolgimento delle funzioni aziendali posti a valle del processo considerato, e i cui responsabili saranno intervistati, per conoscere le loro aspettative. Si potrà, eventualmente, gerarchizzare in ordine di importanza tali aspettative.

L'identificazione degli indicatori di qualità/degli obiettivi/dei limiti di controllo.

La fase successiva consiste nell'individuare opportuni indicatori attraverso i quali possa misurarsi la qualità dell'output. Tali indicatori dovranno essere scelti in modo da risultare rappresentativi per il destinatario, cioè in grado di corrispondere a caratteristiche dell'output effettivamente rilevanti per il cliente interno, e valutabili in termini quantitativi.

Le caratteristiche dovranno perciò preliminarmente essere, a loro volta, definite, e classificate in relazione alla loro criticità, per il soddisfacimento del fabbisogno espresso dalla funzione aziendale destinato a ricevere l'output del processo in esame.

Dovranno risultare altresì definiti gli obiettivi e gli intervalli di accettabilità per tali caratteristiche .

Solo a questo punto sarà possibile identificare i sopraddetti indicatori, intesi quali evidenze rappresentative del grado di corrispondenza delle caratteristiche dell'output, rispetto ai parametri di accettabilità stabiliti.

Nella rilevazione dei dati di output, potrà essere valutata l'opportunità di applicare modalità di tipo statistico per la rilevazione delle situazioni fuori controllo e per l'identificazione delle situazioni che suggeriscono l'attuazione di azioni preventive o correttive.

Ai punti di controllo, distribuiti, lungo il processo, e allocati in corrispondenza delle azioni (output intermedi) che hanno determinato l'inaccettabilità dell'output, dovranno essere associati valori di riferimento (specifiche quantitative), quali condizioni per il raggiungimento di un output finale di processo, accettabile per il cliente interno.

Le attività sopraelencate dovranno essere opportunamente procedurate, attraverso la definizione delle modalità e delle responsabilità per la raccolta, la rappresentazione e l'analisi dei dati.

La procedura risultante dovrà essere applicata in modo sistematico, previo opportuno addestramento specifico del personale che opera all'interno del processo, il cui coinvolgimento dovrà essere riguardato come una condizione essenziale per la sua efficacia.

Una volta definite e applicate le attività del DRW, occorrerà valutare i risultati, a fronte degli obiettivi stabiliti, e assumere le azioni conseguenti. Ciò potrà essere fatto attraverso le seguenti fasi:

• Valutazione degli indicatori di qualità dell'output, a fronte degli obiettivi e dei limiti di

accettabilità stabiliti

• Valutazione degli indicatori di qualità del processo, a fronte degli obiettivi e dei limiti di

accettabilità stabiliti

• Valutazione delle opportunità/necessità di intervento correttivo/migliorativo

• Definizione degli interventi.

Gli interventi migliorativi andranno quindi condotti, in forma sperimentale. In caso di esito positivo, le azioni correttive potranno essere codificate, quale elemento stabile del processo, in modo da garantirne, successivamente, l'applicazione sistematica.

Rispetto al modello "Quality Assurance", il nuovo approccio gestionale imposto dalla Visione ISO 9000:2000, richiede, da parte delle organizzazioni, un approccio proattivo, costruttivo, nel quale il miglioramento rappresenta un requisito, e non più soltanto l'auspicabile conseguenza di una corretta applicazione di un sistema di prescrizioni.

I principali elementi di tale meccanismo, del quale la Gestione per la Qualità rappresenta un aspetto costitutivo essenziale, sono i seguenti:

- la definizione dell'orientamento strategico di fondo correlato al sistema di idee dominante nell'azienda.

- l'esplicitazione della mission

- l'esplorazione dell'ambiente, mediante ricerca e acquisizione dei dati, per identificare eventi o questioni significativi ai fini della definizione delle strategie dell'impresa

- la definizione delle strategie, inclusa la definizione del mercato, la sua segmentazione, la scelta del mercato obiettivo, il posizionamento, la definizione delle caratteristiche generali (es.: tipologia e grado qualitativo) del prodotto/servizio che occorrerà offrire per garantire il soddisfacimento delle aspettative

- La definizione del sistema di gestione dell'organizzazione (Sistema per stabilire politica e obiettivi e per conseguire tali obiettivi - UNI EN ISO 9000:2000), tale da comprendere i sottosistemi di gestione finanziaria, ambientale, per la sicurezza, per la qualità, ecc. dove la definizione del Sistema di GQ, ovvero la definizione di un sistema di attività coordinate per il governo dell'organizzazione stessa, in materia di qualità, che imporrà all'organizzazione di:

• individuare e formalizzare la politica per conseguire, mantenere e migliorare la capacità dell'organizzazione nel proporre beni e/o servizi di livello qualitativo stabilito (politica per la qualità)

• individuare il/i macroprocesso/i aziendale/i necessario/i per la realizzazione del prodotto/servizio

• individuazione dei processi realizzativi e di supporto

• individuazione delle interazioni fra i processi

• individuazione degli obiettivi per la qualità (specifici traguardi da conseguire per ciascuno degli aspetti determinanti ai fini della realizzazione della politica per la qualità: qualità delle risorse, qualità dei processi, qualità dei prodotti), ai diversi livelli dell'organizzazione.

Le tecniche di analisi, gestione della progettazione e governo dei processi, a supporto della realizzazione del prodotto/servizio e del miglioramento del sistema di gestione per la qualita'

Per garantire un'attuazione efficace ed efficiente del SGQ, basata sulla razionalità del processo decisionale, è necessaria la conoscenza di alcuni fondamentali strumenti, che saranno utilizzati in relazione al loro grado di applicabilità, negli specifici contesti aziendali.

Molto spesso, le tecniche per ottenere le informazioni essenziali possono essere molto semplici e applicabili, dopo un adeguato addestramento, anche da non specialisti. In generale, l'impiego di tali tecniche deve essere diffuso tra tutto il personale, quale strumento per l'analisi e la risoluzione dei problemi che si presentano quotidianamente.

A questo proposito, vengono normalmente in aiuto alle organizzazioni i cosiddetti gli strumenti che sono alla base del funzionamento dei "circoli della qualità" e dei programmi "zero difetti".

Gli strumenti utilizzati nel controllo e nel miglioramento della qualità, sono:

1. il foglio raccolta dati

2. l'istogramma

3. il diagramma di correlazione

4. la carta di controllo

5. il diagramma di Pareto

6. il diagramma causa-effetto

7. il diagramma di stratificazione

8. il diagramma di flusso

Il fatto che tutti, ad eccezione del primo, siano metodi di rappresentazione grafica, facilita la comprensione del fenomeno in esame, soprattutto quando vi sono grandi quantità di dati da analizzare.

L'uso di tali strumenti, alla base dell'approccio alla qualità di stampo nipponico, si riconduce agli stessi criteri ispiratori del ciclo PDCA, che in questo caso possono essere così riassunti:

• analizzare i fatti per estrarne i dati

• parlare e agire solo attraverso i dati

• scegliere i metodi di rappresentazione in funzione degli obiettivi

• concentrarsi sugli aspetti più importanti

• stabilire le relazioni tra i dati per determinare le cause

• intraprendere azioni in conformità alle cause trovate

• valutare gli effetti collaterali di tali azioni

• valutare la conformità tra azione e informazione posseduta